Dividenda znanja

Šta je to, upravljanje tokovima znanja sa ciljem stvaranja dodatne vrednosti ?

Kako se kompanije mogu pripremiti za veći uspeh u ekonomiji znanja ?

Da smo ovu knjigu pisali pre pet godina, verovatno bi počela ovako: ""Jedina izvesnost koja postoji u korporativnom životu je izvesnost promene."" Ovo je poznata činjenica već mnogo godina. Pa ipak, promene su danas mnogo brže, radikalnije, snažnije nego ikad pre u našoj istoriji. Povećana dostupnost informacija, preteća prezasićenost i jednostavan pristup informacijama, katapultirali su svet iz industrijske ekonomije u ekonomiju znanja. Svet se iz dosadašnjeg tradicionalnog tržišta transformiše u virtuelni tržišni prostor. Globalno delovanje više nije opcija, već zahtev. U isto vreme, menadžeri se suočavaju sa sve večim brojem sve složenijih izazova po principu: ,,Misli globalno, deluj lokalno""; Proizvodite jeftino i za masovnu upotrebu""; ""Ne radi prvo na razvoju, pa tek onda na plasmanu nego se istovremeno usavršavaj i trguj. ""

Danas je sve ovo dobro poznato. Neizvesnost je postala zapovest kako današnjeg tako i svakog sledećeg dana. Menadžeri se suočavaju sa tim da će što dublje budemo ulazili u ekonomiju znanja, donošenje odluka biti sve složenije i prevazići, čak, i naše najgore noćne more. Jer je u ekonomiji znanja najvažnije da se brzo i efikasno odgovori na neočekivane i neuobičajene zahteve tržišta, i u isto vreme žonglira konfliktnim interesima sve manje pomirljivih strana.
Promena postaje paradoksalna pošto ekonomija znanja uspostavlja nova pravila poslovanja. Kompanije dele svoje proizvode besplatno. Troškovi i vreme isporuke elektronskih proizvoda, na primer, skoro da su ravni nuli. Najbolji proizvodi svake godine postaju sve jeftiniji. A kompanije koje se najbrže razvijaju su one sa nematerijalnim resursima.
Pritisak više ne dolazi samo od rastuće konkurencije i sve zahtevnijih potrošača. Javno mnjenje očekuje od kompanija pozitivan uticaj na društvo, kao što je, na svoju žalost, Shell otkrio u slučaju sa kompanijom Brent Spar. Kada su objavili svoje planove da će je ugasiti, javno mnjenje ih je nateralo da do kraja istraži i druge raspoložive metode. Kompanije više ne mogu da prežive ako postoje samo da bi se takmičile; sada moraju biti spremne i da traju.

Loše mesto za početak

Naravno, ovo se dešava u vreme kada menadžeri još posrću od posledica dalekosežnih projekata reinženjeringa i restrukturiranja organizacija za koje se tvrdilo da će spasiti situaciju.
Jedan od vodećih svetskih proizvođača industrijskih kontejnera (čeličnih rezervoara), ohrabrio je veliki broj zaposlenih, pedesetogodišnjaka, da ranije odu u penziju, ali kada je naknadno odlučio da projektuje i izgradi novu fabriku čeličnih kontejnera, koja će, koristeći najnoviju tehniku zavarivanja, biti spremna da odgovori zahtevima budućnosti, shvatio je da su upravo oni ljudi koji su penzionisani, posedovali specifična znanja potrebna u postojećoj tehnici zavarivanja - znanja koja su bila neophodna za procenu primenjivosti nove tehnike zavarivanja. Rezultat? Kompanija je morala ponovo da ih angažuje, ali sada i da im plati visoke konsultantske honorare.
Danas su menadžeri primorani da priznaju da ovo nije nimalo očekivani efekat. Sedam od deset reinženjering projekata propada.1 Čak je i Stiven Rouč, guru sa Vol Strita, čije su teorije o smanjenju broja zaposlenih radi smanjenja troškova rezultirale u otpuštanju preko milion ljudi, u pismu svom klijentu Morganu Stenliju priznao: ""Pogrešio sam"".2 Autor Piter Skot Morgan se slaže: "Znajući ono što sada znamo, neodustajanje od ekstremne forme mačo reinženjeringa isto je što i pogrešno i nesavesno upravljanje. A to je ono što umanjuje prilagodljivost radne snage za promene." 3 Ovakve racionalizacije koje su se svodile smanjanje broja zaposlenih bile su katastrofalne za kompanije širom sveta. One su redukovale radnu snagu – i zajedno sa industrijskom vodom izbacile bebu intelektualnog kapitala. Nemoguće je proceniti koliko je znanja izgubljeno zbog toga što su kompanije sledile tuđe primere i smanjile broj zaposlenih. I još gore, one sada shvataju da je znanje nezamenljivo i da je bez znanja koje su izgubile, otpustivši polovinu svojih ljudi, skoro nemoguće takmičiti se na današnjem tržištu. Potrebna im je kreativna vitalnost – a odbacile su ljude koji to mogu da im obezbede.
Ova situacija je pogoršana činjenicom da je većina menadžera potiče iz industrijske ekonomije. Oni veruju u proizvode i proizvodne procese, a to više nisu odlučujući faktori. Brzina i iznenađenje su zapravo postale ključna sredstva za uspostavljanje razlike. 4 Menadžment se suočava sa pitanjem kako da proizvode koje zamisli što pre izbaci na tržište. Ali brzina više ne donosi samo koristi ona je preduslov za opstanak. Pravi izazov je uhvatiti se u koštac sa kompleksnošću.