ILUZIJA DA SE "STVARI DRŽE POD KONTROLOM"
Prvi ključni izazov koji postavlja lokalnost je više emocionalne nego intelektualne ili čak racionalne prirode. Robert Swigget, penzionisani glavni izvršni direktor korporacije Kollmorgen, ovako je to postavio: "U prelaženju iz tradicionalne, autoritarne i hijerarhijske organizacije ka lokalno kontrolisanoj organizaciji, najvažnije pitanje je kontrola. Više od novca i slave, ono što vodi najveći broj direktora u tradicionalnim organizacijama jeste moć, želja da se stvari drže pod kontrolom. Većina njih bi se pre lišila bilo čega nego kontrole". Međutim, percepcija da neko "gore" drži stvari pod kontrolom zasnovana je na iluziji da bilo ko može ovladati dinamikom i detaljnom složenošću organizacije sa vrha. Jednostavna ilustracija koju sam davno naučio od menadžera u Kollmorgenu, demonstrira ovu poentu. Zamislite da imate dve koturaljke međusobno spojene oprugom. Prvu koristite da biste kontrolisali kretanje druge. To je pomalo teško, ali izvodljivo. Dodajte sada još jednu koturaljku, vezanu još jednom oprugom i dodajte toj novoj opruzi različitu "konstantu opruge", tj. napravite da je nju teže ili lakše rastegnuti nego prvu oprugu. Sada probajte da kontrolišete treću koturaljku pomeranjem samo prve. To je mnogo teže.
Nastavite da dodajete nove koturaljke, svaku vezanu oprugom sa različitom konstantom opruge. Ne treba puno vremena da bi se odustalo od svake nade da će se kontrolisati koturaljka na udaljenom kraju niza. Organizacije su mnogo složenije od ovog jednostavnog niza koturaljki i opruga. Možete početi da shvatate zbog čega jedna osoba koja diktira šta da se radi sa "jednog kraja niza" ne može kontrolisati ono što se dešava u složenoj organizaciji. Iluzija da se stvari drže pod kontrolom može izgledati poprilično realna. U hijerarhijskim organizacijama, vođe daju naređenja a ostali ih slede. Ali, davanje naređenja nije isto što i držanje pod kontrolom. Moć može biti koncentrisana na vrhu, ali posedovanje moći za donošenje unilateralnih odluka nije identično sposobnosti da se ostvare nečiji ciljevi. Osobe od autoriteta mogu se tretirati na poseban način, dobiti najveće plate i ostale privilegije koje donosi položaj, ali to ne znači da njihova prividna važnost predstavlja i sprovođenje kontrole Zbog uverenja da se odluke mogu kontrolisati sa vrha, mnoge korporacije se kolebaju između lokalizovanih i centralizovanih. Kada posao ide dobro, odluke se sve više donose na lokalnom nivou. Kada posao počinje da slabi, prvi instinkti nalažu da se kontrola vrati centralnoj upravi. Ovaj ponavljajući obrazac donošenja odluka potvrđuje duboki nedostatak poverenja koje viši menadžeri imaju u lokalne donosioce odluka. Štaviše, ovaj centralizovani/lokalizovani krug predstavlja strukturu "prebacivanja tereta". Na bilo koji znak krize, kompanija prebacuje teret donošenja odluka nazad na centralnu upravu. Veštine lokalnog donošenja odluka atrofiraju i infrastruktura se nikada ne razvija, čime bi se pomoglo ljudima da eksperimentišu, koordiniraju i uče na lokalnom nivou. Shvatanje da je obično nemoguće kontrolisati složenu organizaciju sa vrha, može pomoći višim menadžerima da se odreknu potrebe da se osećaju "kako imaju kontrolu". Ali, mnogima od njih to nije dovoljno. Emocionalna napetost posedovanja kontrole će se smanjiti samo ukoliko je lokalnost ono što oni zaista žele. Ukoliko ne poveruju da su kvalitet učenja, sposobnost adaptacije, ushićenje i entuzijazam podstaknuti lokalnošću vredni rizika, teško je da će se ikada opredeliti da izgrade lokalno kontrolisanu organizaciju. Zbog toga je teško držati lokalnost ukoliko ona nije aspekt organizacione vizije. To znači da ona mora biti aspekt ličnih vizija ljudi. Menadžeri na pozicijama tradicionalnog autoriteta moraju iskreno da žele lokalno kontrolisane organizacije. Dovoljan broj ljudi u lokalnim poslovima mora iskreno da želi odgovornost i slobodu veće lokalne autonomije. Inače, neće doći do trajnijeg pokreta. Nasuprot tome, mnoge organizacije danas spuštaju nivoe upravljanja i postaju sve više lokalno kontrolisane, podstaknute pritiscima da smanje troškove. Takvi koraci ka lokalnosti neće dovesti do trajnije i značajne redistribucije autoriteta za donošenje odluka; čim dođe do recesije, korporativni menadžeri će "zategnuti uzde" i ponovo pojačati kontrolu nad upravljanjem u ime "stišavanja oluje". Vrlo ilustrativan primer vrste predanosti koja je potrebna da bi se ostvarila lokalnost je sledeća izjava Billa O"Briena iz firme Hanover Insurance: "Živimo u vremenu kada ljudi veruju da mogu imati sve manje uticaja na događaje. U skoro svim kompanijama ljudi nauče da prihvate svet kakav jeste i da se sa njim suočavaju po inerciji. U Hanoveru, suštinski deo naših uverenja je da možemo promeniti naš deo sveta, da smo mi kao pojedinci itekako važni i da možemo uticati na naše okruženje, naš rast i rezultate. Zbog toga je lokalnost jedna od naših ključnih vrednosti". Bivši glavni izvršni direktor firme Johnson&Johnson, James Burke je 1988.g. na sličan način izrazio svoju predanost lokalnosti, podsećajući i na njene implikacije prema najvišem rukovodstvu: "Imamo 166 kompanija - sestara u 59 zemalja i ubrzanu stopu rasta. Naša predanost prema decentralizaciji zahteva fleksibilnu organizaciju koja dozvoljava brzo donošenje odluka". Iste, 1988. godine, časopis "Fortune" ga je citirao po istom pitanju: "Mi koji se nalazimo u najvišem rukovodstvu često kažemo jedni drugima da nam je zabavnije voditi kompaniju Johnson&Johnson nego ikada pre. Ako vam je zabavno da vodite veliku korporaciju u jednakoj meri kao kada ste vodili jedan njen deo, onda se verovatno previše mešate sa ljudima koji zaista žele da do toga dođe".
Ali, ne postoji garancija da će energični i predani lokalni donosioci odluka biti i mudri donosioci odluka. Lokalni donosioci odluka mogu biti kratkovidi i može im promaći uticaj odluka na veće sisteme unutar kojih deluju. Može se desiti da se ne iskoriste prednosti iskustva. To donošenje odluka može biti kratkoročne prirode. Kvalitet lokalnog donošenja odluka je druga ključna osobina lokalnosti: "Kako organizacije mogu da postignu kontrolu bez kontrolisanja"?
