ZAŠTO SAM NAPISAO OVU KNJIGU?
Svoju teoriju menadžmenta sam objasnio jednim od svojih ranih dela – How to Solve the Mismanagement Crisis (prvo izdanje objavila izdavačka kuća Dau Džouns Irvin (Dow Jones Irwin) 1979. godine, nakon toga je Adižesov institut nekoliko puta objavljivao reizdanja). Knjiga je prevedena na 22 jezika i u nekoliko zemalja je postala bestseler. Između ostalih, moja teorija se predaje na skoro svim univerzitetima na kojima se studiraju društvene nauke u Izraelu, Danskoj, Švedskoj i Jugoslaviji, između ostalih, a u Sjedinjenim Državama je još uvek u štampi i to nakon 25 godina od prvog izdanja.
Radeći sa stotinama kompanija u 48 zemalja, proširivalo se moje znanje o datoj temi i mogao sam da od svakog poglavlja originalne knjige napišem zasebnu knjigu. Poglavlje o životnom ciklusu preduzeća je objavljeno kao: Corporate Lifecycles: Why Organizations Grow and Die and What to Do about It (Paramus, N.J.: Prentice Hall, 1989). Novo, prošireno izdanje ove knjige je pod drugim naslovom: Managing Corporate Lifecycles, takođe, objavila izdavačka kuća Prentis hol 1999. godine.
Poglavlje o tome kako da se organizacija održi u top formi je postalo The Pursuit of Prime (Santa Monica, Calif.: Knowledge Exchange, 1997), a poglavlje o tome kako da se savladavaju promene se pretočilo u knjigu Mastering Change (Santa Monica, Calif.: Adizes Institute, 1992).
Više detalja o toj uvodnoj knjizi je izneto u nizu knjiga. Jedna knjiga ima naslov The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do about It, u kojoj nudim objašnjenje zašto je obrazovanje menadžmenta krenulo krivim putem; zašto niko nikada ne može da bude savršen, školski primer rukovodioca kojeg škole menadžmenta nastoje da stvore, a u kojoj nudim i novu paradigmu upravljanja u eri brze promene.
Pošto idealan rukovodilac ili menadžer ne postoji i ne može da postoji, da li to znači da se podrazumeva da će se svim organizacijama loše upravljati? Naravno da ne. Potreban je komplementaran tim u kojem svaki član tima ima različit stil, a zadaci koji se svakom daju su pravilno definisani i dodeljeni.
Ova knjiga bi trebalo da vam pomogne da identifikujete sopstveni stil, naučite kako da se usavršite i poboljšate način na koji sveukupno i dugoročno rukovodite kompanijom. Takođe će vam pomoći da na odgovarajući način dodeljujete zadatke svojim saradnicima, u skladu sa njihovim stilovima.
Planiram još jednu, koja će predstavljati skup recepata šta da se radi sa četiri osnovna stila upravljanja – P, A, E i I tip – bez obzira da li govorimo o podređenima, sebi ravnima ili nadređenima. Njen radni naslov je: How to Handle Management Styles That Are Different from Your Own.
CILJEVI OVE KNJIGE
Ova knjiga je, stoga, usredsređena na dijagnosticiranje stilova dobrog i lošeg upravljanja i kako da rukovodioci postanu svesni svojih predrasuda i od menadžera sa lošim stilom postanu dobri menadžeri i na koncu konca možda i lideri.
Ja nisam psiholog. Usmeren sam potpuno menadžerski. Interesuje me kako, ne zašto, različiti ljudi donose odluke na različit način, komuniciraju na različit način, zapošljavaju i motivišu na različit način i kako da im se pomogne da postignu što bolje
IZ KNJIGE...
MIT O SAVRŠENOM MENADŽERU
Njujork tajms je jednom priliko objavio članak o meni u kojem sam opisan kao "isterivač duhova u preduzećima" Idem od kompanije do kompanije nastojeći da očistim menadžment od verovanja da može da uradi nemoguće.
Šta to oni ne mogu da urade? Ne mogu da pronađu, čak ni obuče, savršenog menadžera, rukovodioca ili vođu.
Pokušajte sledeće. Pozovite sve svoje direktore najvišeg nivoa u sobu. Od svakog tražite da zapiše pet najvećih problema kompanije. Pravila su sledeća: prvo, imena se ne smeju pominjati i drugo, ne smeju koristiti reč "zato" – probleme nije potrebno objašnjavati.
Od njih samo tražite da na parčetu papira, koji ne moraju da pokažu drugima, zapišu pet najvećih i najznačajnijih problema u kompaniji kada je reč o postignutim rezultatima ili procesima.
Svi ovi problemi moraju biti pod kontrolom ljudi koji se nalaze u sobi. Nije dozvoljeno definisati problem kao nešto što "oni" ne rade. Usredsredite se na to šta "vi" (prisutni u sobi) ne radite. Drugim rečima, umesto da kažete: "Problem je u tome što pada kiša," trebalo bi da napišete: "Nemamo kišobran," ili "Ne slušamo vremensku prognozu."
Nemojte da gledate šta su napisali. Ne dozvolite da međusobno podele ono što su napisali. Jednostavno postavite pitanje: Koliko je problema sa vašeg spiska kompanija imala prošle godine? Odgovor je uvek - 100 procenata.
A pre dve godine?
Najveći deo, zar ne?
A pre tri godine?
I ovaj put, najveći deo!
Ako je ovo istina, koliko ovih problema ćete verovatno imati za tri godine?
Većinu, zar ne?
Zašto?
Ponovo pogledajte svoj spisak. Koliko problema može sama da reši bilo koja osoba u sobi?
Nijedna!! Zar ne? Da su mogli, verovatno bi to uradili.
Pitajte ih sada: koliko bi tih istih problema nestalo da vam ja sada dam čarobnu pilulu koja bi vama kao timu dozvolila da se dogovorite oko rešenja?Svi, zar ne? Ako ste pravilno sledile uputstva i zapisali samo probleme koje ljudi u sobi mogu da kontrolišu, onda je po definiciji tačno da je moguće doći do rešenja samo ako se prisutni u sobi dogovore.
Pa, u čemu je onda problem?
Problem leži u činjenici da se obično jedan rukovodilac ili menadžer bavi sa deset problema, a ne deset menadžera sa jednim problemom istovremeno.Često koristim ovu malu vežbu kada radim sa kompanijama. "Nije problem u onome što se nalazi na vašem spisku," obično im kažem. "To su samo manifestacije. Problem je u VAMA!!! Vi ne znate kako da radite zajedno. To je problem!!!"
Zašto vaši menadžeri nisu naučili da rade zajedno? Zato što su pogrešno upućivani na principe individualističkog menadžmenta, koji personifikuju celokupan proces menadžmenta u jednu osobu koja je ističe u planiranju i organizovanju i motivisanju i komuniciranju i izgradnji tima. Zato što su upućeni na pogrešan put kojim je zaveden poslovan svet. Drugim rečima, radi se o (PAEI) menadžeru, idealnom.
Ali, gde biste, zaboga, mogli naći ovu životinju? Manite se toga. Ne možete to da uradite! Zbog toga ovu teoretsku (PAEI) osobu nazivam "školskim primerom menadžera", on postoji samo u knjigama. U stvarnom životu, takav menadžer ne postoji i ne može da postoji, jer jedan pojedinac ne može da ispuni očekivano.
